隨著(zhù)我國信息產(chǎn)業(yè)特別是軟件產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，一批批中小軟件企業(yè)不斷涌現。大大推動(dòng)了我國軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是不可忽視的是，有相當部分的軟件企業(yè)特別是中小型企業(yè)在項目管理方面存在著(zhù)先天的不足，大多仍然處于一種手工作坊式運營(yíng)階段，處于有章不循和無(wú)章可循的混沌階段，缺乏科學(xué)化、系統化的管理，質(zhì)量和效率都不強。由于處于企業(yè)的初創(chuàng )期，中小軟件企業(yè)忙于找項目、攬項目，從而忽視了自身的實(shí)力和行業(yè)專(zhuān)攻，從而造成了什么項目都接、什么活都做的局面，且公司人員較少，分工不明確從而造成了此類(lèi)軟件企業(yè)管理流程混亂，重編碼輕設計，甚至到編碼完成后再回頭編寫(xiě)、應付各種文檔資料，無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這是沒(méi)有任何意義的。軟件項目的開(kāi)發(fā)流程不規范，項目延期、失敗層出不窮。所以如何有效地對項目進(jìn)行管理，有章可循，對于中小軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常有現實(shí)意義的。對于廣大的中小軟件企業(yè)而言，如何能有效且比較簡(jiǎn)單地對自己的軟件項目流程進(jìn)行管理呢? 

　　項目流程管理在軟件項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中是非常重要的一環(huán)，它貫穿著(zhù)整個(gè)過(guò)程，所以有時(shí)它也被稱(chēng)為軟件產(chǎn)品生命周期管理，主要內容包括：立項、策劃、分析、實(shí)現、測試、發(fā)布、維護等環(huán)節。 

　　首先我們從軟件工程角度來(lái)談?wù)勥@個(gè)問(wèn)題。我們來(lái)說(shuō)一下軟件工程中開(kāi)發(fā)模型的概念，無(wú)論大小，每個(gè)項目都必定要遵循一定的開(kāi)發(fā)模型。軟件常用的開(kāi)發(fā)模型包括：瀑布模型、螺旋模型、漸進(jìn)模型。那么具體到中小軟件企業(yè)，在這幾種模型中，我們要注意些什么呢?下面我們針對這幾種常見(jiàn)的模型做一下分析。 

　　一般而言，瀑布模型常用于在開(kāi)發(fā)時(shí)間內需求沒(méi)有或很少變化、分析設計人員對應用領(lǐng)域很熟悉、用戶(hù)應用環(huán)境穩定、用戶(hù)除提出需求以外，很少參與開(kāi)發(fā)工作、需求使用面向過(guò)程的語(yǔ)言或編程工具且風(fēng)險較低的項目。 

　　螺旋模型常用于在項目開(kāi)發(fā)早期需求可能有變化、分析設計人員對應用領(lǐng)域很熟悉、用戶(hù)可不同程度地參與整個(gè)項目的開(kāi)發(fā)過(guò)程、使用面向對象的浯言或第四代語(yǔ)言、中等風(fēng)險項目。 

　　漸進(jìn)模型主要應用于在整個(gè)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中需求都可能發(fā)生變化、分析設計人員對應用領(lǐng)域不熟悉、用戶(hù)可參與整個(gè)軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中、使用面向對象的語(yǔ)言或第四代語(yǔ)言且高風(fēng)險項目。 

　　生存期定義可視軟件項目特性識別和所選軟件開(kāi)發(fā)模型而異，對于軟件生命周期的幾個(gè)環(huán)節來(lái)說(shuō)，他們并不是孤立的、時(shí)間層次非常明顯的，它們之間也存在著(zhù)時(shí)間的重疊交叉甚至錯位。 

　　對于項目管理人員來(lái)說(shuō)，要注意區分這幾個(gè)階段并在不同的階段定義不同的工作內容并嚴格執行。而具體到中小型軟件企業(yè)，由于人員較少，各種工程外小組不太健全。所以，針對這種情況，我們對各個(gè)流程進(jìn)行分解大致分為調查階段、立項階段、策劃階段、分析設計階段、實(shí)現階段、測試階段、發(fā)布階段、維護階段。 

　　在調查階段：我們要采集用戶(hù)需求信息、擬定立項建議最后要生成用戶(hù)需求文檔及立項建議書(shū)。 

　　在立項階段：我們需要編制可行性分析報告、立項申請報告并進(jìn)行評審最后要形成評審記錄。 

　　在策劃階段：我們要任命項目經(jīng)理、建立項目組。并對需求進(jìn)行分析、評審。根據需求情況對項目進(jìn)行資源準備(人、財、物)。在此階段要形成軟件需求規格說(shuō)明書(shū)及測試大綱及需求評審記錄。 

　　在分析設計階段：我們要進(jìn)行下面的工作系統設計(含數據庫、界面設計)、設計評審、用例準備、測試計劃評審、項目計劃修訂、復用元素提取根據情況要形成系統設計文檔、集成和驗證測試計劃、系統設計評審記錄、測試計劃評審記錄、項目計劃修訂記錄。 

　　在實(shí)現階段，我們要進(jìn)行詳細設計、詳細設計評審、構造軟件(編碼、自測)、模塊測試、組裝測試要形成詳細設計文檔，評審記錄、源程序、相關(guān)的測試數據和記錄。 

　　在測試階段，我們要進(jìn)行集成測試、界面凍結、編寫(xiě)用戶(hù)使用手冊、填寫(xiě)發(fā)布申請單之后進(jìn)行發(fā)布申請評審要形成集成測試測試記錄、報告、安裝母盤(pán)、用戶(hù)使用手冊子版)及產(chǎn)品介紹。 

　　在發(fā)布階段，我們要編寫(xiě)培訓教材、進(jìn)行產(chǎn)品包裝設計、母盤(pán)準備、服務(wù)人員培訓、光盤(pán)刻制、資料印刷、產(chǎn)品包裝、發(fā)布產(chǎn)品檢驗、產(chǎn)品發(fā)布和交付井進(jìn)行項目總結。 

　　在維護階段，我們要采集產(chǎn)品問(wèn)題反饋單、登錄問(wèn)題反饋臺賬、編發(fā)產(chǎn)品問(wèn)題的E—mail、采集、登錄問(wèn)題反饋跟蹤記錄表、編報問(wèn)題反饋跟蹤月匯總表、產(chǎn)品問(wèn)題審核、分類(lèi)和交付、產(chǎn)品問(wèn)題回復、本版本產(chǎn)品問(wèn)題維護、新版產(chǎn)品母盤(pán)制作、編、發(fā)產(chǎn)品更改公告、問(wèn)題維護審核、新需求臺賬登錄。 

　　眾所周知．影響項目進(jìn)展的三個(gè)維度是成本、進(jìn)度和質(zhì)量。如何平衡它們之間的關(guān)系，盡力做到快、好、省?在有限資源的情況下將結果處理得最優(yōu)?這就是項目中管理的學(xué)問(wèn)了。任何項目要被視為成功，都要必須達到幾個(gè)目的，這其中包括質(zhì)量要求、截止期及成本限制。質(zhì)量規定給出了一個(gè)最終的定義包括項目的形式、適配性和功能，它定義了項目提交給用戶(hù)時(shí)的最終狀態(tài)，而且要確保項目符合這些規定。 

　　同時(shí)項目的進(jìn)度也是非常重要的，項目管理的一個(gè)重要的職責就是要確定一個(gè)合理的交付日期。這就是一處平衡的過(guò)程，協(xié)調好這三個(gè)方面的工作，同時(shí)所謂一個(gè)項目，進(jìn)度是主線(xiàn)，其他的因素是圍繞它來(lái)做的，同時(shí)進(jìn)度也是項目管理的標尺。所以在項目中一旦將會(huì )期確定下來(lái)，就要將它轉化為進(jìn)度表的形式，并告訴你的項目組成員。當編制進(jìn)度表時(shí)，頭腦中要牢記住這個(gè)日期。如果你的團隊知道要求完成項目的實(shí)際期限，他們將受到更大的激勵，對他們會(huì )更有幫助：當團隊成員知道進(jìn)度的情況時(shí)，他們將能夠加快自己的步伐，從而為項目的順利完成做出更大貢獻。合理的進(jìn)度，不應該讓項目組成員感到緊張。緊張是個(gè)人績(jì)效的一個(gè)主要殺手。緊張的人更有可能犯錯誤，而且一般來(lái)說(shuō)其表現不如最佳狀態(tài)：一個(gè)人犯的錯誤越多，他對其工作及對其本人的感覺(jué)就越糟糕，他就越有可能死火。高死火率意味著(zhù)高的人員離職率，意味著(zhù)你要花更多的時(shí)間用于更新雇人和重新培訓。緊張的工作環(huán)境導致雇員的緊張，他們反過(guò)來(lái)又導致環(huán)境更加緊張。這是一種惡性循環(huán)，對于人員短缺的中小軟件企業(yè)而言，這顯然是不希望被看到的。

 　　作為一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)明確的目標。對有些人來(lái)說(shuō)，這種情況可能造成令人難以置信的放松，而對另外一些人來(lái)說(shuō)，它又可能造成難以置信的緊張。那些不知道自己的工作到底是什么的雇員，容易變得緊張；他們拿不準為什么來(lái)這里，這意味著(zhù)不能擔保明天他們還會(huì )出現。如果你向你的團隊成員提出了足夠明確的目標，并向他們展示實(shí)現目標的途徑，你的雇員不僅不會(huì )緊張，而會(huì )真的感覺(jué)自己是該項目的一部分?？赡苓€會(huì )對自己取得的結果感到自豪。而當項目經(jīng)理用富有挑戰性的工作和專(zhuān)門(mén)技術(shù)來(lái)影響員工的時(shí)候，項目成果的機率就會(huì )增大。 

　　你不僅應當向你的團隊成員說(shuō)明目標，而且你應當讓他們參與確定這些目標。并且一般來(lái)說(shuō)讓他們參與計劃的編制，這是絕對必要的。如果你讓團隊成員幫助編制計劃，你將更有可能提早發(fā)現可能發(fā)生問(wèn)題的領(lǐng)域。團隊成員也感覺(jué)到對項目承擔了更大的義務(wù)，因為在使項目啟動(dòng)方面，他們有某種利害關(guān)系。 

　　同時(shí)，在執行項目時(shí)，項目經(jīng)理一定會(huì )面對這樣的要求，即不超出某種成本限制。作為項目經(jīng)理，應該制定一個(gè)比較詳細的預算、計劃，你應當告知你的公司或客戶(hù)這項工作確切地說(shuō)要花費多少成本：出于你的團隊是執行項目的人此時(shí)也應該像客戶(hù)一樣，也需要盡可能地了解有關(guān)成本的信息，所以我們考慮軟件的項目管理的時(shí)候，都必須在這幾方面對其加以界定及規范，在日常的項目管理工作中要注重這幾方面的協(xié)調、平衡。 

　　一個(gè)項目組，我們也要關(guān)注于組織的建設。一個(gè)軟件項目的成功，團隊間的合作及有效溝通也是非常重要的。在交流的過(guò)程中，要有效的減少噪音，提高溝通的效率。幾乎在所有的項目管理中，溝通問(wèn)題是必不可免的，對于一些項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，溝通不佳意味著(zhù)“沒(méi)人聽(tīng)我的”，而對于另外的一些經(jīng)理來(lái)說(shuō)，溝通不暢意味著(zhù)項目組成員每天到晚一直忙，卻不見(jiàn)多少成績(jì)，好多人做著(zhù)重復的工作，因為彼此之間沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通。溝通的方式很多，比如說(shuō)會(huì )議、電話(huà)、電郵、甚至行為等等。 

　　如果團隊成員看起來(lái)不愿意溝通，這并不一定表明他們不愿意合作。相反，他們僅僅可能是不愿意以自己不適應的方式進(jìn)行溝通。所以，為了鼓勵溝通，我們必須清楚應該選擇哪種溝通渠道，應該選擇哪些條件組合，以得到我們所期望的反應。 

　　在項目工作中，萬(wàn)不能對他人頤指氣使。維持團隊的關(guān)系以促進(jìn)項目組成員齊心協(xié)力地工作這才是項目經(jīng)理所要取得的目標。如果項目經(jīng)理過(guò)多地用權力、金錢(qián)或者處罰的手段來(lái)影響項目組成員的話(huà)，項目失敗的幾率會(huì )很大。和其他方面的管理一樣，項目管理既是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)。在平時(shí)的管理工作當中，我們不僅要善于將相關(guān)的管理知識及管理理論有意識的應用到管理實(shí)踐中，我們更要發(fā)展藝術(shù)性的思維。沒(méi)有完全相同的項目環(huán)境，外部環(huán)境和內部環(huán)境是不斷變化的，我們只有在不斷的實(shí)踐中探索才能深刻的體會(huì )到項目管理的精髓，不斷的成長(cháng)。同時(shí)作為一個(gè)項目經(jīng)理，要有大局觀(guān)，要具有系統思維。不要受單一項目的局限，要在一個(gè)更大的組織視野下考慮項目的實(shí)施。